Comment l’innovation à presque tué LEGO

J’ai récemment lu avec intérêt un article publié par Wharton Knowledge à propos de la poursuite (à tout prix) de l’innovation chez LEGO.

Il y a près de 66 ans, Ole Kirk Christiansen a acheté une presse à injection pour commencer le moulage de briques en plastique pour le renforcement des blocs-jouets. Depuis tout semblait réussir à LEGO.

Quand on parle de LEGO, tout le monde pense à ces petits blocs de construction qui s’imbriquent parfaitement les uns aux autres. La société  a toujours connu de bonnes ventes…jusqu’en 1993 où elle a vu ses ventes chuter.

C’est alors que LEGO a décidé « d’innover », du moins c’est ce que le PDG souhaitait à cette époque. L’entreprise a alors triplé son offre et au début des années 2000 s’est laissé emporter dans une frénésie sans fin en apposant son nom partout…littéralement : produits électroniques, parcs d’attractions, jeux vidéos,  bijoux, Star Wars, etc.

LEGO: séries thématiques

David Robertson, professeur de gestion des opérations et de l’information à Wharton est sur le point de publier un livre intitulé « Brique par brique: Comment LEGO réinventé son système d’innovation et conquis l’industrie du jouet ». M. Robertson affirme que LEGO a suivi les conseils de tous les experts de l’innovation…pour se retrouver dans un cul-de-sac!

LEGO excellait en innovation, mais ces efforts d’innovation étaient plutôt débridés!

Augmenter l’offre

Au début des années ’90, les Chinois avaient commencé à fabriquer des articles similaires à LEGO, mais à une fraction du coût. LEGO a ajouté plus de jouets à sa gamme de produits, mais ne vendit pas plus d’articles dans l’ensemble, ce qui gonfle les coûts de fabrication et de livraison tout en n’augmentant pas les profits.

Au même moment, les jeux vidéo ont pris de plus en plus de place dans la vie de sa clientèle. La taille du marché de LEGO fondait comme neige au soleil!

Miser sur l’innovation…sans  gouvernail!

Au début des années 2000, LEGO se précipite sur l’innovation.  LEGO a réussi quelques bons coups, comme les jouets thématiques de Stars Wars et Harry Potter, par contre, ces collections ne sont pas éternelles et présentent peu d’opportunités à moyen long terme. Leur succès est lié avec la présentation des films en salles de cinéma.

En 2003, l’entreprise n’avait plus de moyens financiers, elle a d’ailleurs perdu 300M cette année-là et prévoyait en perdre 400M l’année suivante! En terme de développement de produits, LEGO arrivait à lancer de nouveaux produits continuellement, mais sans vision claire ni objectif défini.

C’est comme si on ajoute un gros moteur à un bateau, mais qu’on oublie d’ajuster le gouvernail. On avait oublié de se poser des questions comme « Où est-ce qu’on s’en va? » et « Comment allons-nous y arriver ?»

Changement de cap : L’innovation contrôlée.

À partir de 2003, la société mise sur sa force de vente et leur donne des moyens de proposer des idées d’innovation. Mais pas question de développer toutes les idées! Celles-ci sont filtrées et doivent atteindre les objectifs corporatifs, soit d’être le chef de fil dans l’industrie du jouet. Pas question de lancer une collection de lampes à la Martha Stewart!

Idée de génie signée LEGO

L’entreprise met donc en place un portefeuille de projets pour mieux gérer le flux d’idées…et de projets.

En gérant ces tendances novatrices, au cours des trois dernières années, les ventes de LEGO ont augmenté en moyenne de 24% par an et les bénéfices ont augmenté de 41%. La société compte aujourd’hui près de 10 000 employés, et est le troisième fabricant mondial de matériel de jeu. Les produits LEGO se retrouvent dans plus de 130 pays.

LEGO ne fait pas encore partie des entreprises les plus innovantes, mais l’entreprise va de l’avant au un moment où ses concurrents tels que Hasbro et Mattel sont en stagnation. Comme quoi l’innovation contrôlée est payante!

Patrick Sirois

psirois@triode.ca

http://www.triode.ca

À propos de Triode

Triode est une firme-conseil spécialisée en stratégie de produits. Triode aide ses clients à réduire les délais et les risques liés au développement de produit par une meilleure compréhension des besoins clients (Étude de marché), une définition de produit claire et finalement la création d’un modèle d’affaire viable (business case).

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